从7月开始我重点调整配送中心的各项业务。
一、定位调整:
1、重点是给建材市场经销商做配送服务。协助客户谈工地,备货,工程型客户直发工地外的少量补货。属于大配送,小工程。
2、问题:经过一年的运作,出现了最大的问题是市场经销商手里的备货越来越少,都集中在了配送中心。
二、各部门的职责和运作调整
1、工程部:做了很少的一部分工程直供。目前的市场容量有限,自己做的工程过多。
2、零售部门是在配送中心成立前就开始运作。有专职的经理在负责日常的运作,通过大量的跑动,门头的上挂,开水工会,及时打压售后,装修公司各种政策的综合使用市场的影响力已经显现,销量不大,但未来可期。冬季是分水器更换的使用高峰期,
3、内勤人员从配送中心建立到现在经过了一年的调整已经基本顺畅。由会计主管全面,进货由一人录单,录单人员同事负责与公司联系及处理一些报销项目。开单员负责出货开单,出货符合。库管负责库房的日常管理及配货,安排司机出货。两名司机除送货外协助库管做好卸货,装车。比较辛苦。年后还要再增加小货车一台,实现更及时的配送。
4、成立墙板项目部,招聘了专业人员开始运作,已经初见成效。讲成为明年的重要业绩来源。
问题:A、我本人今年过多的精力投入到了配送中心的建设上,把原来的强项市政工程等项目放弃了。
B、配送中心人员较多,大部分人属于我个人开工资的,成本支持较大。